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海尔是平的

来源: 中外管理 2008-03-13

在长达8年的市场链流程再造之后,海尔“人单合一信息化日清”的提出,是对其整个组织结构的又一次颠覆性变革。

对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说,“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此,葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份,实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。

作为一个经营者(老板),葛炳涛的盈利=业务收入-材料成本-加工费用-损失。而要实现盈利目标,他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺,要减少浪费,要沟通经营体中的每一位成员,让每个成员都进入市场核算的体系。在他的眼里,物料消耗就不是一个个死的零件,而是一张张活的钞票了。无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失,对他来说,这当然是不可原谅的。

像葛炳涛一样,作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动,全球海尔的5万员工,正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。

在这种变革中,海尔想建立一种大多数企业都未曾尝试过的结构:把企业做小、让顾客做大。

在这种变革中,海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标:让领导做小、让员工做大。

在这种变革中,海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题:海尔应该是平的。

而这所有的变革最终凝结为一个指向:信息化时代的全球化海尔品牌。

张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话:人单合一信息化日清。

羚羊如何变狮子?

海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。

从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高OEC管理法,到1998年开始实施的长达8年的流程再造,从2005年年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则:变者生存。

在信息化时代,世界正变得越来越扁平。这是托马斯·弗里德曼在其《世界是平的》一书中,为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。

海尔“人单合一信息化日清”的提出,正是源于这样一个背景。2005年12月25日,海尔在正式宣布启动全球化品牌战略的同时,将2006年的发展主题确定为“人单合一、速决速胜”。

对此,张瑞敏有一个狮子和羚羊的比喻:“世界是平的,围墙没有了,所有的狮子都可以吃所有的羚羊。海尔要发展,不应再像羚羊一样拼命奔跑求生存,而是不断地变化,把自己变成狮子。”

张瑞敏这样向媒体描绘他对平面化企业的认识:世界是平面的,而如果你自己不能变平,那你就是一堵墙——阻碍了自己的墙。

“人单合一信息化日清”就是推倒这面“墙”的惟一路径选择。

如果说,“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制,那么“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。

张瑞敏对外的解释是:所谓“单”就是有竞争力的市场目标。每个人都和自己的市场目标联系在一起,都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段,对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清,对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈,以最快的速度掌握市场脉搏。

在长达8年的市场链流程再造之后,海尔“人单合一信息化日清”的提出,是对整个企业组织结构的又一次颠覆性变革。

员工怎样当老板?

让“员工做大”,这是海尔“人单合一”机制的最关键价值取向;而让“顾客做大”,则是海尔“人单合一”机制的最终价值取向。

对今天的海尔员工来说,他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革,他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。

确立新的核算关系

让员工当老板,员工与企业的关系,则必须是一种自主经营的核算关系。海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下,用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。而这其中,“留足利润”才能体现企业的竞争力,“挣够市场费用”才能谈得上市场经营,而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。

洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事:在安装洗衣机的排水管时,按工序先要抹一圈密封胶水,而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”,过去,并没有员工对此提出什么异议。而在推进生产线体经营之后,有员工马上反映:1.5克胶水到底是多少并不清楚,抹少了影响质量,而抹多了则是浪费。对此,孙卫国就必须想出一个办法,让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。在这个经营体中,其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度,实现自己经营效益的最大化。此所谓“花自己的钱、办自己的事,既讲成本也讲效果”。

拥有足够的资源

让员工当老板,员工必须具备足够当老板的资源。这首先要颠覆过去的职能组织体系,颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制,上下级之间、每个部门之间都变成市场关系,相互是市场合同,基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门,都可以成为你的资源。

而海尔目前正在全力推进的,正是这样一个资源平台。其实,海尔“人单合一信息化日清”的本质,就是通过转变过去职能式的管理,帮助员工从打工者变成经营者。海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋,而是以一个帮助员工“赢”的资源机制,让每一个人都能取得成功。

一切无边界!

在人单合一的机制下,未来的海尔将是一个由许多无边界团队组成的全球经营群体。

海尔的设想是:在确立有竞争力的项目基础上,以项目为核心,成立一个个项目团队,并最大限度地调动所需资源,最终完成市场目标。

这个团队的关键有两个:一个是项目,一个是“无边界”。

2006年8月19日,海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动:本部长信息化日清培训班。实际上,这一既没有教材,也没有先例,更没有老师的培训行动,是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅:海尔的决策者们要通过这种“悟道”,找到有竞争力的市场项目,找到最佳的团队组合,找到速决速胜的动力,最终找到完成市场目标的突破口。

这是一种自上而下的全员创新动员行动。对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们(S级SBU)来说,挑战首先面对着他们。

为此,S级SBU要确立自己的战略目标,要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目,要围绕这些项目结成无边界的团队,要发动这些团队将不可能变成可能。

S级SBU首先要颠覆自己,将单一的管理职能变为服务职能,将单一的管理者转变为资源和服务提供者。从而打破企业内部资源之间的隔阂,让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。当然,他不再是分配目标,而是把目标还给员工;他不是安排项目,而是让自主经营体去“竞争”项目。他的工作重心就是要组建无边界的团队组织,他要建立一张资源网,从而使项目成功,最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。

海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。

C阶段:建基础体系,将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。

B阶段:提供资源平台——让每个人都有市场资源。

A阶段:每一位员工自主经营,成为老板——最终实现真正的“人单合一”。

这个过程,实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程,而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。

作为海尔的副总裁和冰箱产品本部的本部长,梁海山同样被“抛入”了这样一个“悟道”的浪潮。在这种从观念到行动升华的浪潮中,他瞄准了海尔冰箱的战略目标:争全球第一品牌。为实现这一目标,他“发现”了支持这一目标完成的数百个项目——包括产品开发,也包括产品营销。而他下一步的探索,必然是建立怎样的团队,去完成这一系列项目。

像冰箱本部一样,在海尔的产品本部和事业部,都进入一个SBU经营体全面探索阶段。“生产线经营体”、“产品代表经营体”、“型号经理经营体”等等便是这种探索的结果。

而海尔“成套开发、成套生产、成套配送、成套营销、成套服务”经营理念的提出,也来源于这种“无边界组织”的创新理念。在这个“无边界组织”中,不同部门不同产品的所有流程,都可以在一个组织内实现。无论是冰箱、洗衣机还是空调,都可以找到互相协同的资源。

而这样一个“无边界”组织,是开放化、平面化、全球化海尔未来竞争的关键动力。

让5万员工都在这种“人单合一”的机制下,创新性地实现自己最大的价值,需要一种非常的想像空间。

用语言去穷尽一个探索中的机制是困难的。在此借用张瑞敏欣赏的林肯一句名言:“如果结果表示我做对了,那么反对我的话等于没说过。”


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